Psychiater van de Raad van Bestuur

Visie, missie, doelstellingen, strategie en operationeel beleid zijn volgens organisatiedeskundige Manfred Kets de Vries slechts het zichtbare topje van de ijsberg. Onder de waterlijn bevindt zich het veld van irrationele krachten die voor de organisatiedynamiek minstens zo belangrijk zijn. Denk bijvoorbeeld aan informele netwerken en gedragpatronen, interpersoonlijke relaties en individuele en collectieve emoties en preferenties.

In mijn tijd als hoofd persvoorlichting bij ABN Amro (1994-2000) was een gevleugeld woord onder collega’s bij de directie concerncommunicatie: “Wij zijn de psychiaters van de Raad van Bestuur.” Meestal grinnikend gevolgd door: “En ze hebben ons hard nodig!”

Dit was vele jaren vóór de implosie en de opdeling van de ooit zo trotse bank. Toen ik het magnifieke boek De Prooi (2008) las dat Jeroen Smit schreef over de toedracht van de ondergang, moest ik onwillekeurig hieraan terugdenken. Onze grootspraak was dan misschien niet erg eerbiedig en ietwat provocerend, maar verder was het goedmoedig bedoeld. Het was vooral een vorm van humor om onze professionele saamhorigheid als relatieve outsiders onder het bankiersvolkje tot uitdrukking te brengen. Met de wetenschap van nu zou je je echter ook in ernst kunnen afvragen of geestelijke bijstand niet had kunnen helpen om het destructieve gekonkel en gekrakeel aan de top in te dammen.

De Raad van Bestuur bestond tijdens mijn verblijf bij de bank uit een verzameling kleurrijke karakters die zich verscholen in een lange, stille gang met hoogpolig tapijt en dikke deuren. De toegang tot de Olympus werd bewaakt door stemmig geklede bodes. Eenmaal binnen voorzagen zij je van koffie in zilveren kannetjes die nog de inscriptie droegen van de Nederlandsche Handelmaatschappij, een van de rechtsvoorgangers van de bank. Alles ademde traditie en voornaamheid met de bedoeling bezoekers te imponeren.

Dit was nog aan de Foppingadreef in de Bijlmermeer, in het oude hoofdkantoor van de Amro Bank, waar de gezamenlijke Raad van Bestuur na de fusie met de ABN Bank zijn intrek nam. In de nieuwbouw aan de Amsterdamse Zuidas, het tegenwoordige hoofdkantoor, werd er nog een schepje bovenop gedaan. Bij de opening schreef de architectuurcorrespondent van NRC Handelsblad tot consternatie van de banktop dat de centrale hal “niet zou hebben misstaan in het paleis van een megalomane despoot.”

Alles aan het gebouw reflecteerde de geest van ‘big is beautiful’ die de bank toen kenmerkte. Als medewerker verdronk je bijna in de hoge, brede gangen. Een gemis aan menselijke maat. De bestuursvleugel waar Gerrit Zalm nu huist, gaf via een binnentrap toegang tot een soort inpandige pretfabriek, een over verschillende verdiepingen verspreide verzameling restaurants, bars en ontvangstruimtes. Daar kon de grootzakelijke cliëntèle van een versnapering worden voorzien wanneer ze financiële transacties kwamen voorbereiden. Hier gaven we soms ook persconferenties en borrels voor journalisten.

Alle gekheid op een stokje: in de loop der tijd ben ik geleidelijk tot het inzicht gekomen dat een goed gevoel voor psychologie een kerncompetentie is voor wie het communicatievak met succes op het hoogste niveau wil beoefenen. Misschien zat er dus wel een diepere waarheid in onze psychiatersbravoure.

In deze benadering voelde ik me gesterkt toen ik bij Philips het boek The Leadership Mystique (2001) las van Manfred Kets de Vries, met de veelzeggende ondertitel: A User’s Manual for the Human Enterprise. Kets de Vries is als professor in de veranderkunde verbonden aan de gerenommeerde business school Insead in het Franse Fontainebleau. Hij beschikt over een opmerkelijke achtergrond: hij is zowel psychoanalyticus als bedrijfswetenschapper.

In zijn boek geeft hij tal van voorbeelden uit de praktijk hoe organisaties zijn ontspoord door een verkeerde chemie binnen het leiderschapsechelon of door veranderprogramma’s die al te eenzijdig het persoonlijke karakter van de CEO weerspiegelen.

Visie, missie, doelstellingen, strategie en operationeel beleid zijn volgens Kets de Vries slechts het zichtbare topje van de ijsberg. Onder de waterlijn bevindt zich in zijn metafoor het veld van irrationele krachten die voor de organisatiedynamiek minstens zo belangrijk zijn. Denk bijvoorbeeld aan informele netwerken en gedragpatronen, interpersoonlijke relaties en individuele en collectieve emoties en preferenties. Ook bouw en omvangsvormen van een hoofdkantoor kunnen zo beschouwd een symbolische betekenis hebben.

Communicatiedirecteuren zouden er goed aan doen deze inzichten ter harte te nemen en hun oog te scherpen voor de psychologie van de organisatie, haar leiders en medewerkers. En, niet te vergeten, voor de vraag hoe zij daar zelf in ankeren.

Als beginnend manager moest ik bij ABN Amro op het gebied van people leadership nog wel wat bijleren. Vooral daarna, bij Philips, heb ik over de wereld verspreid een behoorlijk aantal leidinggevenden op het gebied van communicatie gevormd en gecoached. Werken aan de talentontwikkeling van anderen is de manier bij uitstek om duurzaam effect te sorteren, tot lang nadat je zelf wegbent.

Als aan mij rapporterende leidinggevenden bij me kwamen met plannen en zeiden “Dit wil de interne klant”, dan vroeg ik ze: “Wat zou volgens jou de interne klant moeten willen? Wat past de organisatie, wat maakt dat de klant jou deze vraag stelt, hoe beoordeel jij de situatie vanuit jouw perspectief? Heeft jouw plan zin? Heb je dat ook besproken met de klant?”

In de loop der jaren werd mijn bureau leger en leger. Hoe meer je delegeert, des te meer ruimte je voor jezelf creëert om te denken, ruiken, snuiven en voelen, een goed boek te lezen of op pad te gaan en mensen binnen en buiten de organisatie te bevragen. Wat gebeurt er eigenlijk? Hoe ontwikkelen de markten zich? Wat speelt er bij klanten en andere stakeholders? Weg uit de papieren realiteit van het hoofdkantoor met zijn beleidsmakers en controllers!

Naarmate ik verder kwam, gingen mijn gevoel en intuïtie een groter gewicht in de schaal leggen binnen mijn functionele gezag. Als ik tegen de Raad van Bestuur of een landenmanager of divisiehoofd zei: “Dit of dat zit me niet lekker”, dan werd er geluisterd, ook zonder dat ik mijn zaak onmiddellijk empirisch moest kunnen onderbouwen.

Niet alleen op organisatieniveau is psychologie belangrijk, maar ook in het individuele verkeer met mensen. Toen ik aan het solliciteren was als directeur communicatie bij Philips, maakte ik een rondje langs de complete bestuurstop, ongeveer vijftien man sterk. Tussentijds vroeg Cor Boonstra, de CEO die me uiteindelijk aannam, “Kun je in één woord je indruk van Philips samenvatten?” Ik antwoordde: “Ik vind het een kippenhok.” Dat ene woord was voor mij het referentiepunt voor jarenlang communicatiebeleid.

De psychologische techniek van één woord kende ik al. Zowel bij ABN Amro als bij Philips heb ik deze wel gebruikt wanneer ik samenzat met nieuw benoemde bestuursleden. Als je het vertrouwen geniet van mensen, dan kunnen ze zich ontwapenend eerlijk tonen. “Wat moet ik nu doen?” was in zulke situaties een terugkerende vraag, van mensen die nota bene net de absolute top bereikt hadden. “Heb je een woord waarin je je programma kunt samenvatten?” vroeg ik dan soms. En als ze dat niet hadden, zei ik: “Denk er eens over na en bel me als je het hebt. Dan praten we verder.” Na enige tijd ging de telefoon dan en kwam mijn secretaresse met de voor haar cryptische boodschap: “Of je snel bij die en die wilt komen. Hij heeft het woord, moest ik zeggen.”

Wie is de mens die ik tegenover me heb? Welke taal gebruikt hij (of zij), wat zijn zijn zorgen, gevoelens en gedragspatronen? Wanneer is zijn energie hoog en wanneer laag en vooral ook: wat wordt er niet gezegd? Dat moet een directeur communicatie niet alleen voor zichzelf zien te begrijpen, maar vooral ook proberen zichtbaar te maken “boven de waterlijn”, in de onderlinge dialoog met zijn gesprekspartner.

Er kan er een tijdje overheen gaan voordat dit laatste lukt. Carl Gustav Jung, de vader van de analytische psychologie, wees erop dat ieder van ons een ‘schaduw’ heeft. In dit onderbewuste gebied gaan kansen en bedreigingen schuil die je te hulp kunnen schieten, maar je ook zuur kunnen opbreken wanneer je ze verwaarloost en niet tijdig onder ogen ziet.

Zeker voor een bestuursvoorzitter is een communicatieadviseur van belang die mede acteert vanuit een psychologisch perspectief. Van alle bestuurders opereert deze het meeste in een grijs gebied, met een groot potentieel maar ook met grote afbreukrisico’s. Je moet anticiperen op de spanningsboog die een CEO door de jaren heen doorloopt, vanuit de wetenschap dat de ogenschijnlijke succesfactoren van de begintijd later in hun tegendeel kunnen gaan verkeren. Je moet de druk en de eenzaamheid doorzien waaraan hij blootstaat.

Als communicatieman of -vrouw is het mede je taak de persoon te ‘lezen’ en waar nodig gedoseerd tegendruk te mobiliseren, ook wanneer het om je baas gaat en deze gromt en moppert en tegenspartelt. Weerstand is in de psychologie vaak een teken dat je op een warm spoor zit waarop je moet volharden. Je doet het voor de bestwil van de ander, ook al is dat voor de persoon in kwestie op dat moment nog niet voldoende invoelbaar of aanvaardbaar.

In zijn boek The Trusted Advisor (2000) noemt David Maister luisteren en waarnemen als dé eigenschappen voor een adviseur die op hoog niveau opereert. Als (externe) consultant ga je naar je klant toe voor een open gesprek dat zich niet beperkt tot het domein van jouw diensten. Je luistert naar wat hem werkelijk beroert, zakelijk of persoonlijk. Je durft grote vragen te stellen, te insisteren en te bemoedigen, ook wanneer de ander zich initieel ontwijkend opstelt.

Mutatis mutandis kun je dit ook toepassen op de hoogste (interne) communicatieadviseur en zijn verhouding met de CEO. Vragen stellen, ruimte scheppen: dat zijn essentiële ingrediënten wil zich mettertijd een vertrouwensrelatie ontwikkelen. Als je te vroeg buigt voor de druk om je middelen in te brengen, bewijs je jezelf een slechte dienst. Je loopt het risico jezelf neer te zetten als een operationele uitvoerder. Dat bestuursleden vaak gepokt en gemazeld zijn in het werken met stiltes en het omzeilen van terechte maar lastige vragen, mag jou niet in je handelingsperspectief beknotten. Je hiervoor scholen is belangrijker dan je kennis en vaardigheden op je vakgebied op te frissen. Laat je in plaats daarvan eens bijspijkeren door een Gestalttherapeut en bekwaam je in de schone kunst van het actief luisteren.

Een excellente communicatiedirecteur is een mix van een politicus, een psycholoog en een plannenmaker. Te vaak domineert mijns inziens de plannenmakerij. Er worden plannetjes voor van alles gemaakt. Medewerkers meldden zich bij mij met prachtige voorstellen voor strenge regels op het gebied van interne communicatie (“want die zijn er toch ook voor praten met de media”) en cascadeschema’s voor de gewenste boodschappen voor lijnmanagers.

Als ik ze niet naar de prullenbak had verwezen, dan waren ze daar bij die managers wel in verdwenen. Bekijk de organisatie liever als een energieveld. Interne verwarring kan een tijdje heel heilzaam zijn en mensen helpen zelf hun weg te vinden. Je hoeft niet alles voor te kauwen, als je het moment maar kiest waarop een interventie wel past.

Idem dito in de externe communicatie. Beoefen de kunst van het haalbare. Je hoeft je organisatie niet tegen iedere prijs te verdedigen tegen reële zwakheden, ook al klaagt je bestuur in een staat van ontkenning van de werkelijkheid over de ‘onterechte’ en ‘slechte’ publiciteit. Zwakheden erkennen, kritiek incasseren en omzetten in bedrijfsacties in plaats van communicatieacties kan ook een werkzame strategie zijn. Op termijn zal dit de geloofwaardigheid van organisatie en communicatie ten goede komen.

Te veel nadruk op de plannenmakersrol van de communicatiedirecteur (en zijn of haar medewerkers) leidt algauw tot een instrumentele, uitvoerende aanpak en versterkt de bestaande tendens naar een technocratische benadering van het vak. Al die dashboards tegenwoordig met fraaie kengetallen en Key Performance Indicators… Ja, ik weet het, als directeur communicatie bij Philips heb ik, om redenen die ik een andere keer zal belichten, de geest van ‘meten is weten’ zelf in de hand gewerkt. Maar dat was slechts een onderdeel en zeker niet dekkend met de volle breedte van mijn toenmalige beroepspraktijk en mijn kijk op de rol die de communicatiedirecteur idealiter zou behoren te vervullen. Waarvan hierbij acte.