Professionele autonomie

De afgelopen jaren ben ik verschillende keren gevraagd om op te treden als co-auteur van boeken over het communicatievak.

Ik ben hier nooit op ingegaan. Als een advocaat en een PR-adviseur samen een boek schrijven over financiële communicatie, dan weet ik wat ik moet verwachten. Bangmakerij van de bovenste plank: vermijd risico’s en vraag ons om advies. Daar ga ik mijn naam niet aan verbinden.

Een eigen boek zal er niet snel komen. Mijn gemiddelde energiepeil staat me geen horizon toe van langer dan een dag. Mijn vingers jeuken, maar een blog is voorlopig een veiliger oplossing om én mijn zienswijze te delen én mijn conditie te ontzien.

Als ik een boek schreef, dan zou dit gaan over de lessen van een half leven ervaring in het communicatievak. Lessen die je zelden of nooit in andermans boeken vindt. Ik ben de eerste om te erkennen hoe belangrijk reputatiestrategie en effectmetingen zijn. Maar de grote verborgen verzwegene is het leiderschap van de mensen die het vak beoefenen en het allemaal maar voor elkaar moeten zien te krijgen. Karakter en vorming leggen aan de top van het vak veel meer gewicht in de schaal dan kennis en opleiding.

Dus zou mijn boek gaan over vragen op het gebied van houding en gedrag. Bijvoorbeeld hoe je omgaat met advocaten en andere professionele neezeggers die je pad kruisen. Zeker Amerikaanse advocaten kunnen je het leven behoorlijk zuur maken, maar sommige Nederlanders kunnen er ook wat van.

De regels van de Amerikaanse beurstoezichthouder, de SEC, zijn ruim opgesteld zodat er tegen van alles zou kunnen worden opgetreden. Zou kunnen. Het liefst zien advocaten dat je bij persconferenties paspoorten gaat controleren en Amerikaanse journalisten de toegang weigert wanneer je van plan bent binnenkort aandelen of obligaties in de VS aan de man te brengen. Anders zou het wel eens kunnen worden aangezien voor verboden marktbeïnvloeding. Niemand kan echter een voorbeeld noemen van een geval waarin de SEC is opgetreden tegen een buitenlands bedrijf dat een Amerikaanse verslaggever in zijn reguliere persconferenties toeliet.

Bij ABN Amro hadden we daar een oplossing voor. Als advocaten alleen maar nee blijven zeggen en nooit ja, roep dan in de eerstvolgende telefonische vergadering eens hard dat je bij hun grootste concurrent een second opinion gaat vragen, leerde ik van mijn altijd rekkelijke counterparts bij de investment bank. Wij zullen je steunen, zeiden ze. Zo’n een-tweetje bleek een probaat middel om juristen te dwingen over de brug te komen.

Professionele autonomie is belangrijk wil je je vak naar behoren kunnen uitoefenen. Ook dit kom ik zelden in de leerboeken tegen. Als voorlichter op het ministerie van Financiën was mijn eerste baas Hans Hillen, de huidige (demissionaire) minister van Defensie. En wat voor een baas! Voorlichters zijn commando’s die ver achter de vijandelijke linies met onconventionele middelen en aanzienlijke risico’s het vuile werk moeten opknappen, was zijn adagium. Waarbij je op zijn onvoorwaardelijke steun kon rekenen wanneer er gedonder van kwam. Nu is hij als minister echt de baas van de commando’s. Die weten zich ongetwijfeld ook door hem gesteund.

Toen Hans voor het CDA de Tweede Kamer in ging, volgde Ronald Florisson hem op als directeur voorlichting. Ook van hem heb ik in dezelfde geest veel fijne kneepjes van het commandovak geleerd.

In het bedrijfsleven heb je je professionele autonomie hard nodig, zeker nu door Sarbanes Oxley en andere regelgeving ook in Nederland onderhuids de dreiging van een geïnstitutionaliseerde angstcultuur sluimert bij bedrijven met een beursnotering in de VS. Als ze niet sterk genoeg in hun schoenen staan, dan kunnen CFO’s, medewerkers van Investor Relations, bedrijfsjuristen en andere betrokkenen nerveus worden dat ze door een fout in de publieke uitlatingen van de onderneming bij de volgende roadshow in New York aan de grens in de ijzers worden afgevoerd en voor 850 jaar achter de tralies verdwijnen. Wat natuurlijk onzin is.

Bij Philips viel het ons in de communicatie op dat zinnetjes die volgens menige risicomijder nooit van de Amerikaanse toezichthouder in persberichten zouden mogen, gewoon in de kwartaalcijferaankondigingen van GE en IBM stonden. Daar hebben we eens wat vergelijkend onderzoek op losgelaten. De regels bleken inderdaad ruimte te bieden voor meer dan ons altijd door de zogenaamde deskundigen werd voorgespiegeld.

In dit klimaat bestaat het gevaar dat in de tijdsbesteding van je communicatiemensen de nadruk steeds meer komt te liggen op planning en goedkeuring van papieren statements. Je perswoordvoerders zitten maar in vergaderingen terwijl ze in de kroeg horen rond te hangen met journalisten. Woordvoeren doe je door het woord te voeren, het liefst in persoonlijk contact. Anders lijdt het vermogen van de organisatie eronder om flexibel in te spelen op vragen van de buitenwereld. Zenden is één ding, maar controleren of de boodschap goed is ontvangen vereist toch echt dialoog.

Zelf heb ik er een principekwestie van gemaakt om zowel bij ABN Amro als bij Philips nooit een letter te lezen van de lijvige vraag- en antwoordboeken die mijn medewerkers bij cijferpublicaties en andere belangrijke aankondigingen samen met anderen voor de Raad van Bestuur maakten. Dat lijkt oneerbiedig voor hun inspanningen, maar het stelde me in staat beter te luisteren en interveniëren wanneer we de boeken met zijn allen in de Raad van Bestuur gingen bespreken. Het is belangrijk dat iemand holistisch een oog houdt voor het totaalbeeld.

Uitonderhandelde en dichtgetimmerde Q&A’s leveren uitsluitend schijnzekerheid op. Waar het om gaat is dat je bestuurders in het vuur van het moment met heel hun wezen authentiek reageren op een vraag. Dat kan ook zijn: op een bepaalde manier kijken en niets zeggen. Maar ja, hoe schrijf je dat op in een Q&A-boek? Alles wat echt belangrijk is voor de voorbereiding kun je in enkele trefwoorden op een gele PostIt schrijven. Uiteindelijk voegden we bij de Q&A-boeken ook een ‘one pager’ met de kernthema’s. Dat las ik dan weer wel.

Consensus is in organisaties belangrijk maar niet een doel op zichzelf. Het moet op een wijze manier worden afgewogen tegen professionele autonomie en resultaatgerichtheid. Anders eindig je als een eunuch met misschien een goede nachtrust, maar kom je met je communicatie nergens. Eén van mijn voornaamste taken als leidinggevende bij ABN Amro en Philips was om die balans te bewaken. Als opperofficier ruimte en rugdekking verschaffen aan je commandotroepen, of ze nu in de externe of in de interne communicatie zaten.

Want laten we ook eens uit de interne hoek een voorbeeld nemen. Veel organisaties willen in hun interne publicaties een goednieuwsshow hebben. Het is opmerkelijk hoe managers die in de buitenwereld graag de vruchten plukken van de vrije nieuwsgaring veranderen in kleine dictators zodra ze met hun auto op kantoor de parkeergarage binnenrijden. De geloofwaardigheid van gecensureerde media is gering, weten we uit landen waar ze er zulke praktijken op na houden. Maar zulke wetenschap leggen managers graag naast zich neer.

Toch kun je in de interne communicatie met een beetje lef en een baas die meewerkt leuke resultaten bereiken. Bij Philips hadden we nog geen maand ‘Sense and Simplicity’ geïntroduceerd toen De Telegraaf onze MP3-speler op de voorpagina te kijk zette als ‘allesbehalve eenvoudig’. Dit op gezag van een vergelijkend onderzoek in een Amerikaans tijdschrift.

Toen ik het zag rook ik een kans. Hoe lang duurt het voordat we dit wereldwijd met een chatroom erbij op het intranet kunnen hebben staan, vroeg ik mijn hoofd interne communicatie. “Twee uur als we er grote druk op zetten,” was het antwoord. “Doen,” zei ik. Dit is wat ik in een eerdere blogpost een confrontatiestrategie noemde.

Het stond nog niet op het intranet of het verantwoordelijke divisiehoofd hing bij me aan de telefoon. Of we helemaal gek geworden waren. We pleegden moord op het produkt, onze merknaam en het moreel van de organisatie. En toen ik persisteerde werd ik uitgemaakt voor Machiavelli en Raspoetin en andere meer en minder flatteuze benamingen. Consequenties voor mijn carrière werden me in het vooruitzicht gesteld. Hier kwamen de lessen van Hillen en Florisson van pas. Rustig blijven en volhouden. Op het scherpst van de snede is communicatie geen vak voor mensen met een zwak zenuwgestel.

Mijn baas, de CEO van Philips, vond het wel een interessant experiment. Dat had ik dus goed ingeschat. Zijn salomonsoordeel was na een klacht van het divisiehoofd dat we het gechat drie dagen gingen laten duren om het vervolgens te evalueren. In die korte tijdsspanne zou Philips waarschijnlijk niet op de fles gaan. En wat bleek? De scores in het eerstvolgende motivatie-onderzoek onder medewerkers van de divisie vlogen omhoog. Die vonden het een verademing om eens te mogen meepraten. Het succes had opeens vele vaders. Maar zelfs als het geen succes was geworden (en dat heb ik ook meegemaakt), dan was het de moeite van het proberen waard geweest. Zo stel je jezelf en je organisatie in staat te leren van ‘trial and error’.

Professionele autonomie betekent dus dat je ook zonder voorafgaande goedkeuring je verantwoordelijkheid neemt om gedoseerd nieuwe initiatieven in de organisatie te lanceren. Menig goed voorstel voor een communicatieactie zou sneuvelen als je het eerst met iedereen ging bespreken. Daar werkt consensus tegen zichzelf.

Wij van de communicatie wilden bij Philips samen met de collega’s van HR en IT de mogelijkheden van het intranet toch al verder gaan uitbreiden. Enige tijd na het experiment rond de MP3-speler heb ik drie ton in euro’s uitgegeven voor de volgende stap, een bedrijfsbrede discussie via het intranet. Dat geld hadden we nodig voor eenmalige externe hosting. Het stond niet in onze begroting, maar ja: ‘no guts, no glory’.

Ook dat was nooit gebeurd als we het eerst in de Raad van Bestuur hadden gebracht. Nu het eenmaal achter de rug was, zag men de voordelen. Het was de opmaat voor een investering van vele miljoenen om dit voortaan zelf binnen Philips te kunnen doen. Op die drie ton was het gezegde van toepassing: ‘ask forgiveness, not permission’. Dit was het ondernemende gedrag dat we als bedrijf van onze leidinggevenden wilden, dus wie kon me wat maken?

Als je als hoofd communicatie zo je toko runt, dan hebben je mensen plezier in hun werk en krijg je de voorhoede van de organisatie op je hand die hier de meerwaarde van inziet. Budgetten komen makkelijker vrij omdat mensen weten: die jongens en meisjes kunnen wat voor elkaar krijgen. Ik kan nog veel meer voorbeelden geven van ‘best practices’ die je niet in de handboeken zult aantreffen, maar om mijn krachten te sparen houd ik het hier voor het ogenblik maar bij.