Een leeg bureau: avonturen bij Philips

Op sommige dagen komt de geest in opstand en boek ik bijna, maar net niet, een reis voor mezelf naar, zeg, Hong Kong, of naar Chicago, want daar wil ik het liefste naartoe. Chicago, de stad van Barack Obama, ken ik als mijn broekzak.

Vanochtend betrapte ik mijzelf erop dat ik het KLM-gevoel in mijn leven mis. Ik keek naar buiten naar een dun laagje witte ijzel en kreeg spontaan een beeld voor ogen van Boston waar je op reis in januari op straat soms door een meter sneeuw heen moest zien te komen.

Mijn reisgedrag bij ABN Amro en Philips was onstuimig en misschien wat buiten de normale verhoudingen. Of het goed was voor een gezin met een vrouw en twee jonge kinderen in Nederland, was maar zeer de vraag. Je laat je makkelijk uit evenwicht brengen door achteraf gezien verkeerde motieven: duty calls, en het voelt ook stoer om als zakenreiziger de hele wereld aan je voeten te hebben.

“Is die even gek?” Ik zag in het voorbijgaan de blik wel eens in de ogen van de douaneman aan de Amerikaanse grens. Hoe lang bent u van plan in de Verenigde Staten te blijven? Well, Sir, vierentwintig uur, want ik ben morgen om deze tijd alweer op de terugweg naar Amsterdam. Business or pleasure? Die vraag hoefde niet eens te worden gesteld.

Dit was in New York, waar ik soms twee maal per week kwam, vanuit Nederland. Altijd hetzelfde hotel, bij Philips om de hoek. Ze kenden me er bij naam. Uitchecken op maandagavond? See you Thursday night, Sir. Take care. Krankzinnig.

New York was mijn vaste uitwijkplaats. Soms baalde je van het hoofdkantoor van Philips in Amsterdam. Of je werd te veel afgeleid door bureaucratisch geneuzel van projecten die er welbeschouwd niet werkelijk toe deden. Of de grond werd je te heet onder de voeten omdat je in de eeuwige grensconflicten met aanpalende baronnen een irritatiegraad bereikte waarvan je wist dat deze niet goed was voor jezelf en de verhoudingen met je collega’s.

Dan vertrok ik naar het Philips-kantoor op de 49e verdieping van het Rockefeller Center midden in Manhattan. Daar had ik een eigen afdeling die graag een kantoor voor me ontruimde, met uitzicht over de hele stad, tot aan Central Park toe. Ook daar werd mij een personal assistant ter beschikking gesteld, die in samenspraak met mijn secretaresse in Amsterdam mijn programma bewaakte en regelde wat nodig was. Altijd op tijd een auto met chauffeur klaar, evenals in Nederland of waar ook ter wereld.

Drie dagen New York is een wereldse therapie wanneer je anders het Philips-hoofdkantoor uitstapt en tegen de achterkant van het Amstelstation aankijkt. Je werk, met telefonische vergaderingen en al, ging gewoon door, al was je verblijf zes tijdzones vanuit Nederland een valide excuus om niet om drie uur ’s nachts op te staan, als het in Eindhoven negen uur ’s ochtends was. Dan snurkte ik lekker door, als mijn biologische klok dat tenminste toestond, want tijdens korte reizen blijf je eerst nog in de Nederlandse tijd hangen.

Op reis had ik altijd twee mobiele telefoons bij me. Het ene nummer nam ik nooit op, ook niet in Nederland trouwens, want dat stond op mijn visitekaartje dat iedereen kreeg. Mijn secretaresse nam het nummer wel op, en onderweg stond het toestel uit en beluisterde ik soms de voicemailberichten.

Toestel nummer twee was het belangrijkste. Er waren buiten een selecte kring medewerkers op kantoor slechts drie personen die het nummer ervan kenden: mijn secretaresse, de secretaresse van de bestuursvoorzitter, en de bestuursvoorzitter (mijn baas) zelf. Ik programmeerde het soms eigenhandig in zijn mobiele telefoon, wanneer hij een nieuw toestel had.

Dit systeem garandeerde maximale bereikbaarheid indien nodig en minimale verstoring als regel. De telefoon met het geheime nummer nam ik altijd op, ook midden in de nacht in New York, Sao Paulo, Hong Kong of waar in de wereld ik ook uithing. Men wist in welke tijdzone ik zat, maar soms ging het overleg vóór mijn nachtrust. Dan was er een incident dat mijn aandacht vergde. Of mijn baas wilde even de klokken gelijk zetten voordat hij de hele dag ging vergaderen of zelf het eigen Philips-vliegtuig instapte. Mijn secretaresse kon wereldwijd mensen doorverbinden naar mijn mobiele toestel, dus dat ging goed (of niet).

De kunst van effectief leiderschap, heb ik via een soms moeizame leerweg ingezien, is alles delegeren. Het gaat in tegen de intuïties van veel leidinggevenden, die graag de touwtjes in handen willen houden, maar je moet jezelf juist bijna volledig overbodig maken. Ik had een uitstekend team met competente, handelingsbevoegde onderdirecteuren in Amsterdam die mijn wereldwijde imperium met zo’n slordige driehonderd medewerkers prima konden besturen. Ik had een vaste, eerste vervanger aangewezen, die mij bij afwezigheid kon waarnemen en het team kon managen, ook al mopperde het team daar soms over. Pech hebben.

Mijn bureau was leeg. Daar kon ik lekker met mijn voeten op zitten, starend over de Amstel en in de verte het wenkend perspectief van Schiphol. Ik kon rondjes lopen ijsberen en nadenken rondom mijn vergadertafel voor twaalf personen. Het was de grootste, meest comfortabele werkkamer die ik ooit had gehad, met een levensgroot whiteboard voor spontane ideeën en een oude wereldkaart uit de jaren zeventig, die ik van een verre voorganger geërfd had. En uiteraard, met altijd de modernste televisie- en stereoapparatuur die Philips op de markt had.

Als je bureau leeg is, dan kun je nadenken over wat er eigenlijk moet gebeuren. Je kunt maximaal luisteren naar wat mensen je komen vertellen; je kunt ze ook vragen hoe het met ze gaat, met hun partner, met hun kinderen en hun buren en de hond. Je kunt eens door de gangen wandelen en aan de bureaus van je medewerkers aanschuiven, de temperatuur opnemen en ze direct bijpraten over wat er op het grote schaakbord van het bedrijf gebeurt. Als ‘dikke deur’ je gezicht laten zien op de werkvloer is een immens belangrijke tijdsinvestering.

Aan een leeg bureau is het ook goed lezen, met een muziekje op. Voor het perspectief las ik graag een rapport van de Wereldbank, of, een oude gewoonte van het ministerie van Financiën, het jaarverslag van de Bank voor Internationale Betalingen in Bazel, de centrale bank van de centrale banken. Daar stonden altijd zinnige feiten in over de wereldeconomie. Of een hoofdstuk uit een goed managementboek. Het lezen hielp me om mijn kalmte te bewaren bij de immer aanzwellende verzameling e-mails op mijn computerscherm. Daar keek ik een paar keer per dag naar; mijn secretaresse hield in de gaten of er echt iets van belang voorbij kwam.

Officieel was ik de wereldwijde directeur communicatie van Philips, maar met een zelfsturende groep afdelingen verandert je functie mee. Ik was beschikbaar om met de Raad van Bestuur mee te vergaderen, of mee te vliegen (daar gaan we weer) naar een ander werelddeel om daar de business aan een periodieke ‘strategy review’ te onderwerpen.

Zelf had ik een soort representatieve rol namens mijn wereldwijde functie. Mijn medewerkers in de landen moesten hun job maar gedaan zien te krijgen in een matrix-organisatie. Dan hielp het wanneer ik in India of China kwam praten met het hoofd scheerapparaten of de verkoopleider verlichting voor Azië.

Het hielp de doorverbinding, het opende communicatiekanalen, het streelde ego’s. De landendirecteuren namen me altijd mee naar de mooiste restaurants of hun clubs en vroegen me of mijn medewerkers, die ook hun medewerkers waren, het wel goed deden. En ze wilden altijd honderduit weten wat mijn beeld was van het bedrijf, zijn ambities, zijn politiek, zijn personages. In ruil hoorde ik alles over de couleur locale.

Ter plaatse sprak ik voor personeelsbijeenkomsten over de bedrijfsstrategie, soms voor honderden mensen tegelijk. Ik zat aan bij diners met ministers, gouverneurs, burgemeesters, congresleden, partijbonzen, kabinetschefs en wat dies meer zij. Op de eretribune woonde ik door Philips gesponsorde sporttournooien bij, soms na het verrichten van een openingshandeling. Een mens raakt van alle markten thuis.

Ik sprak studenten toe op business schools om ze te interesseren voor een scholarship of wellicht zelfs een carrière bij Philips. Ik trapte lunchbijeenkomsten af met een voordracht voor directeuren van andere grote bedrijven over onderwerpen van gemeenschappelijk belang, zoals duurzaam ondernemen.

Vraag me niet wat ik in mijn acht Philips-jaren precies heb gedaan, want ik weet niet meer hoe het allemaal in een heel mensenleven zou moeten hebben gepast. Maar omdat ik me niet liet leven door de interne bureaucratie en over een lege werktafel uitkeek, kon ik mijn eigen accenten zetten.

Ruimte scheppen voor je medewerkers en ze rugdekking geven. Verandering inzetten en afdwingen, reuring in de organisatie brengen. Selectief je bemoeien met zaken waar de baas iets over te vinden heeft. Managementteams voorzitten (zucht). Projecten opzetten en geld uitgeven wat je niet hebt; ik vroeg zelden goedkeuring vooraf. Mijn credo was: ja is ja en nee is ook ja. Mijn vermogen door te drukken tegen verzet in was groot, maar dit moest je altijd juist doseren want anders ontmoette je jezelf uiteindelijk in de verkeerde vorm, in gezelschap van de man (of vrouw) met de hamer.

Eens een keer kut en lul zeggen in de bestuurstop als dat nodig was, deed ik ook. Mijn oordeel over zaken werd (na een tijdje) hoog aangeslagen. Verder moest ik, heel belangrijk, goede, getalenteerde mensen spotten, aannemen, coachen en ze alle kansen geven, stoorzenders op hun nummer zetten (gele kaart) of ze zo nodig zonder pardon de laan uit sturen (rode kaart), altijd met een goede regeling, want we blijven mensen onder elkaar.

En soms liep mijn zelfsturende organisatie vast; waar gehakt wordt, vallen spaanders. Dan belde mijn baas me ’s ochtends met de mededeling dat hij niet uit de voeten kon met de toespraak die mijn speechschrijvers hadden voorbereid voor een bijeenkomst met de Pakistaanse president en het ganse corps diplomatique, ’s middags in de Ridderzaal. Dan liet ik mijn secretaresse mijn agenda voor die dag leegmaken en zette ik mij aan mijn oude metier van op het minsterie van Financiën: speeches schrijven. Ik vond het geen straf. En mijn medewerkers, die keken bewonderend naar het resultaat. Gewoon iets concreets produceren aan zijn toetsenbord, dat kon die ouwe beer ook nog.

Heel dit actieve leven stortte in elkaar toen rond de jaarwisseling van 2007 op 2008 mijn gezondheid finaal crashte door toedoen van de onbekende, maar niet vrolijk makende ziekte. Al mijn gespaarde KLM-punten verdampten in de jaren erna, want het is wel de bedoeling dat je een minimaal aantal vluchten per jaar maakt. Dag Osaka, dag Kuala Lumpur, dag Bangalore. Dag Santiago de Chile, dag Buenos Aires, dag Mexico City. Dag Atlanta, dag Charleston (South Carolina), dag Washington DC, Chicago, San Francisco, San Jose, San Diego, LA en Santa Barbara. Etcetera, etcetera.

Tijd voor het gezin te over, maar niet zoals bedoeld. Een zieke vader die door een ambulance naar de hartbewaking wordt afgevoerd, is geen aangenaam beeld voor peuters en kleuters. Die kregen verpleegstersspulletjes in het ziekenhuis om een speels element aan het bezoekuur toe te voegen, terwijl papa in bed aan maskers, monitoren en infuusslangen lag.

Altijd thuis als vroeggepensioneerde midden-veertiger is zacht gezegd niet optimaal; je partner heeft het huis zelden meer een keer voor zichzelf alleen. Die wordt onverwacht en ongevraagd mantelzorger, wat een kanteling betekent in je relatie.

Op afstand doe ik in het thuiskantoor in onze ruim uitgevallen woning wat licht lees- en redactiewerk voor mijn patiëntenvereniging, met grote tussenpozen wanneer ik onderuit ga, en dit gebeurt me helaas te vaak.

De geest is actief maar het lichaam hapert al jarenlang. Ik moet mijn willen afstemmen op mijn kunnen: ja, dokter. Het licht knippert af en toe omdat mijn ziekte tijdens al mijn gereis in het verborgene heeft zitten knagen aan de elektrische bedrading van mijn zenuwstelsel. De ironie van mijn leven bij Philips is dat elektriciteit mij persoonlijk bijna de das heeft omgedaan. Toen ik er definitief vertrok, heb ik in een emotionele afscheidsrede voor mijn mensen verteld dat ik inmiddels al onze medische apparaten persoonlijk had getest.

Op sommige dagen komt de geest in opstand en boek ik bijna, maar net niet, een reis voor mezelf naar, zeg, Hong Kong, of naar Chicago, want daar wil ik het liefste naartoe. Chicago, de stad van Barack Obama, ken ik als mijn broekzak, evenals Londen. Dat komt nog uit mijn tijd bij de bank, die het Amerikaanse hoofdkwartier in Chicago had en er alles wat los en vast zat sponsorde, inclusief het Chicago Symphony Orchestra.

Daar heb ik wat afgenoten, met Daniel Barenboim die symfonieën van Bruckner en Mahler dirigeerde. De kennis van Chicago kwam bij Philips van pas wanneer we jaarlijks vlak vóór Thanksgiving invlogen voor de medische vakbeurs RSNA. Dan huurde onze Amerikaanse gezondheidsdivisie uit Boston een vleugel van het Chicago Art Institute (het museum voor moderne kunst) af voor peptalk voor onze verkopers en ontvangsten van potentiële klanten, artsen meestal.

In plaats van echter een reis te boeken, stap ik soms maar in de tijdmachine van Google Street View en loop ik in de virtual reality hiervan mijn favoriete routes door verschillende wereldsteden.

Ik vloog met alle luchtvaartmaatschappijen, maar het meest met de KLM en zijn partners, want daar had Philips prijsafspraken mee. Dat was daarvóór, in mijn jaren bij ABN Amro, overigens hetzelfde, toen ik kantoor hield én in Amsterdam én in Londen. Toen was ik nog single, totdat ik bij de bank mijn toekomstige echtgenote ontmoette. Wij waren, zoals dat heette, een ‘bankstel’ (en zeker niet het enige).

“One day I fly away,” zongen de zwanen je op de beeldschermen toe wanneer je op welke verre locatie dan ook de business class van de KLM instapte. Ik ben er als zakenreiziger mee opgegroeid en neurie de melodie nu nog wanneer ik vanaf mijn scootmobiel in de verte een lichtblauwe kist zie overkomen. Het KLM-gevoel; de KLM (en Air France) zullen het me niet kwalijk nemen wanneer ik daar tijdens mijn leven niet meer vanaf zal komen.