Het merk en de strategie

Hoe steek je bij een corporate merkcampagne het interne veranderingsmanagement intelligent in elkaar?

In een stafoverleg bij Philips bespraken we hier een keer een casus over. In wezen ging het over de reikwijdte van marketing. Nog niet zo lang ervoor was ‘Sense and Simplicity’ gelanceerd. “Op alles wat we zeggen en doen, is Sense and Simplicity voortaan van toepassing,” had de bestuursvoorzitter in de media verklaard, en ook intern werd hij niet moe dit te herhalen.

Aan de orde was in het stafoverleg de vraag of Sense and Simplicity nu ook de strategie van het concern belichaamde. Een medewerker van de afdeling strategie was deze opvatting toegedaan. Dit had intern de nodige discussie opgewekt. Marketeers waren alle afdelingen langsgeweest om ze te helpen de nieuwe zinspreuk een plaats te geven in hun werk, een stukje internal branding in actie. Dus was het niet een logische conclusie van de desbetreffende medewerker: Sense and Simplicity is onze strategie?

En daar zaten we in het stafoverleg. Voorzitter van de Raad van Bestuur, directeur Human Resources, directeur Strategie, directeur Juridische Zaken, Chief Marketing Officer, en de directeur Communicatie. Ja, zei de CMO stellig, Sense and Simplicity is onze strategie.

Het was even stil. De bestuursvoorzitter keek de tafel rond, maar iedereen zweeg verder. Hij liet zijn blik op mij rusten. Een blik van verstandhouding. Ik begreep wat mij te doen stond.

Nou, opperde ik, zijn strategie en slogan niet twee verschillende dingen? Onze strategie is om steeds meer waarde te genereren door binnen onze portefeuille activiteiten met een lagere groei en winstgevendheid te vervangen door activiteiten met een hogere groei en winstgevendheid. Sense and Simplicity is van een andere orde, een middel in dienst van een doel.

Ai, dat was tegen het zere been. De CMO protesteerde. Alles wat we zeggen en doen staat toch in het teken van Sense and Simplicity? De bestuursvoorzitter heeft het een en andermaal gezegd. Sense and Simplicity is leidend. Dus is het nu ook onze strategie geworden. Wij zijn als onderneming bezig Sense and Simplicity te worden. Alleen zo kunnen we waarde genereren.

Ja, zei de bestuursvoorzitter. Inderdaad zeg ik steeds dat Sense and Simplicity zich uitstrekt tot alles wat we zeggen en doen. Dat is wat mensen in mijn rol van me verwachten. Alleen zo zet ik de gewenste verandering kracht bij en laat ik geen ruimte voor medewerkers die menen dat dit niet over hen gaat. Maar we moeten dit niet al te letterlijk nemen en redelijk blijven. De medewerkers van onze strategie-afdeling moeten handelen in de geest van Sense and Simplicity maar onze strategie is niet Sense and Simplicity. Dan wordt het middel het doel. We moeten als topleidinggevenden én het goede voorbeeld geven én onze medewerkers helpen de zaken in verhouding te blijven zien.

Ik heb dit verhaal vele malen verteld aan collega’s van andere bedrijven en het leidt altijd tot herkenning. Hoe houd je maat bij de introductie en implementatie van corporate merkcampagnes? Het lijkt namelijk wel of er daarbij krachten worden losgemaakt van een bijkans religieuze zendingsdrift, die moeilijk te beteugelen zijn.

Bij Philips ging het er met Sense and Simplicity om de merkbeleving in de buitenwereld beter te laten aansluiten op de realiteit van een bedrijf dat steeds meer ging (en gaat) over een gezonde levensstijl en niet alleen over de traditionele consumentenelectronica. Maar de campagne had ook een intern doel: het bedrijf ondernemender maken, marktoriëntatie en marketingoriëntatie veel dieper inbedden bij de medewerkers, in elke schakel van de bedrijfsprocessen.

We noemden dit wel: ‘marketing als mindset’. Maar hoe verhoudt marketing als mindset zich tot marketing als professionele discipline?

Marketing als discipline rekende zich graag het eigenaarschap van het veranderingsproces toe, met alles erop en eraan. De CMO gaf bijvoorbeeld opdracht tot een karakterschets van de Nieuwe Sense and Simplicity Mens: aan welke gedragseigenschappen zouden Philips-medewerkers moeten voldoen om in hun handelen de merkbelofte tot uitdrukking te laten komen, zodat mensen van buiten zouden zeggen: kijk, aan de medewerkers zie je dat het bedrijf tot in zijn haarvaten zijn merkbelofte ademt?

Een soort Culturele Revolutie met een bijpassend heropvoedingsprogramma. Ho ho, zei de direceur HR hierover tegen de CMO. Marketing als mindset betekent niet dat marketing als discipline buiten zijn oevers moet treden. Mensen zijn mijn competentie. Jullie mogen mij bevragen hoe wij als HR invulling geven aan marketing als mindset, maar van gedragseigenschappen voor medewerkers hebben jullie echt niet genoeg verstand. Laat dat aan ons als professionals over.

Wacht even, zeiden de marketeers daarop. Wij bevragen jullie, maar jullie gaan gewoon door op de oude voet. ‘Sense’ en ‘Simplicity’ zijn nu onze corporate values geworden. Maar jullie houden vast aan de oude values. Dat is niet marketing als mindset!

Is het corporate merk identiek aan de corporate values? Marketeers kunnen hier een ander antwoord op hebben dan vertegenwoordigers van HR (en anders ook dan ik zou menen).

Gezonde frictie, zou je kunnen zeggen. Het is in bedrijven zelden het een of het ander, eerder het een én het ander: samen als collega’s van belendende disciplines uitvinden waar de strepen in het zand lopen waaroverheen je elkaar de helpende hand reikt. Maar het is moeilijk de geest terug in de fles te krijgen wanneer deze er al uit is.

Dat de marketingdiscipline ineens bezeten is van een heilig vuur om het bedrijf te hervormen, is niet uniek. Hetzelfde zie je bij de financiële discipline wanneer er om bezuinigingsredenen een grote reorganisatie wordt afgekondigd, zeker wanneer er huursoldaten in stelling worden gebracht van McKinsey of een soortgelijk vreemdelingenlegioen uit de adviesbranche. Ook andere disciplines kunnen er wat van. Hoed je bijvoorbeeld voor wat er gebeurt wanneer het integrale kwaliteitsbeheer tot topprioriteit wordt uitgeroepen.

Heilig vuur kan misschien nodig zijn om de stroperigheid van een bedrijf te lijf te gaan, maar dit betekent nog niet dat je als discipline het recht hebt om anderen de maat te nemen of over de competentie beschikt om verandering concernbreed te leiden. Zulk leiderschap vereist ervaring en gezag en de wijsheid om evenwicht te bewaken en grenzen in acht te nemen.

Precies aan dat laatste ontbreekt het wel eens bij corporate merkcampagnes. Bij zulke campagnes wordt makkelijk iets losgewoeld van wat ik maar noem: compliance tegen iedere prijs.

De marketingdiscipline beschikt van nature meestal niet over een duidelijk ontwikkeld vermogen tot veranderingsmanagement (welke discipline eigenlijk wel?). Hier zie je in voorkomende gevallen snel een regelgedreven attitude opkomen. ‘Ze’ moeten dit. ‘Ze’ moeten dat. En wie zich niet meteen aan dit nieuwe regime aanpast, ja, die hoort toch eigenlijk niet langer in ‘onze’ onderneming thuis, hoor je de marketingcollega’s hardop denken.

Bij bedrijfsonderdelen zie je een andere beweging die eveneens bedenkelijke trekken kan aannemen. De nieuwe merkbelofte is bedoeld om als een filter in de produktontwikkeling te fungeren. Nooit voldoet alles van het bedrijfsaanbod al aan de nieuwe belofte. Maar wat er voortaan uit de pijplijn komt, moet de toets van de merkbelofte kunnen doorstaan.

Dus wat gebeurt er? Alle produkten in ontwikkeling blijken ineens moeiteloos het filter te kunnen passeren. Bij Philips paste op slag alles onder de nieuwe paraplu. Moest je eens voorstellen dat dit niet zo was. Dan zou jouw hele bedrijfsonderdeel misschien niet meer bij het concern passen!

Het ‘oprekken’ van de merkbelofte kan het compromis zijn waarin regelgedreven marketeers en pragmatische bedrijfsleiders elkaar vinden. In de buitenwereld staan de marketinggoeroe’s van adviesbureaus luid te applaudiseren. Een bedrijf dat marketing tot op het bot doorvoert! Een lichtend voorbeeld dat navolging verdient van, ja, het liefst zoveel mogelijk nieuwe adviesklanten.

Dat het oprekken ten koste kan gaan van de geloofwaardigheid van de merkbelofte is eerder een bedrijfsinterne realiteit die buiten bij de deskundige waarnemers niet zo snel wordt opgemerkt.

Ik wil hiermee niet zeggen dat Sense and Simplicity niet succesvol is geweest voor Philips, integendeel. De campagne heeft extern een betekenisvolle bijdrage geleverd aan het verder cultiveren van het merk en intern aan een evolutionair groeiproces naar een meer marktgedreven bedrijfsvoering.

Wat ik ervan onthouden heb en als ervaring met me meedraag, is hoe makkelijk de geest van verandering kan omslaan in zijn tegendeel. Hoe makkelijk goed bedoelde initiatieven hun doel missen. De intelligentie die organisatieverandering vereist, delft vaak het onderspit tegen regelzucht en claims van eigenaarschap die indruisen tegen precies datgene wat je bij anderen probeert te bevorderen: marketing als mindset. Daar kun je dus iets van leren over de manier waarop je corporate merkcampagnes het beste in elkaar kunt steken.

Al te makkelijk gaan sommigen in hun hervormingsdrift voorbij aan het feit dat de schoorsteen van het bedrijf wel moet blijven roken. Tijdens de verbouwing blijft de winkel open. De ene verandering moet de andere voeden. Je bent nooit de enige die met verandering bezig is.

Kortom, alles is het merk maar het merk is niet alles. Die wijsheid is binnen bedrijven gelukkig goed genoeg ontwikkeld als basisinstinct om verandering te absorberen zonder dat de continuïteit in gevaar komt.